卢桂菊:舞蹈在钢筋混凝土之上的总会计师

每一次轻拎行李转身在T3这一世界最大的单体航站楼时，卢桂菊的骄傲就油然而起；每一次开车路过那独一无二、堪称经典的建筑巨作鸟巢时，卢桂菊的自豪就溢于言表；每一次驻足如天幕般横卧大地、将雄伟与奢华融为一体

每一次轻拎行李转身在T3这一世界最大的单体航站楼时，卢桂菊的骄傲就油然而起；

每一次开车路过那独一无二、堪称经典的建筑巨作鸟巢时，卢桂菊的自豪就溢于言表；

每一次驻足如天幕般横卧大地、将雄伟与奢华融为一体的国家大剧院时，卢桂菊的激动就难以抑制……

T3航站楼、鸟巢、国家大剧院，这一个个地标性建筑，都刻有一个重要的名字—北京城建集团。

卢桂菊，这位在钢筋混凝土之上舞蹈的北京城建集团总会计师，用“特别骄傲”、“特别自豪”这类字眼来形容她上任这8年的总会生涯似乎并不为过。

机遇在瞬间敲门

或许很多人还记得2001年北京市面向全国招聘副局级领导干部和企业高管的那场全国海选。那一次，北京城建集团招聘总会计师。卢桂菊便是在那次海选中叩响了机遇的大门。

“既然大家都报名了，我也就凑个热闹吧。”卢桂菊淡淡地描述着当时报名的情形，她一直认为，是集团里无人胜任这一职位才面向全国招聘的，她的心态也就无比轻松。

这种轻松一直持续到她收到面试通知。当电话那端的工作人员详细地介绍面试时间和地点时，卢桂菊嘴里答应着，心里却早已将它放弃。

“多少人挤破头都得不到这样的机会，你却不知珍惜！”卢桂菊的“不作为”被同学的一顿痛骂惊醒了。

慌乱间，卢桂菊才发现，面试就在第二天！可此时的她既不知道面试具体时间、也不知道具体地点，而且没有准备任何材料，她匆忙打听信息，怀揣一颗惴惴不安的心捱到了天亮。

“真是长见识了！即便是当时没有被选中我也很受用。”8年后，当卢桂菊回忆起那次面试的经历依然难掩心中兴奋。面试时，整个大会议室里满当当全是评委，内容涵盖业务知识和领导干部综合素质，每人都有半个小时的面试时间，卢桂菊由于紧张，竟提前10分钟就出来了，一刹那，她就已经给自己判了死刑，“回家该干嘛干嘛”。

然而机遇再次垂青她。

2001年12月，时任北京城建集团四公司总会计师的卢桂菊受命上任集团总会计师。

钱，还是钱

临近年关，民工工资成为北京城建集团亟须解决的一件要事。

“小卢，你得帮我们筹集一笔10亿元的资金。”这是36岁的卢桂菊在上任集团总会计师时集团领导交办的第一个任务。而筹钱这两个字也成为她此后8年工作的一条主线。

上任伊始的卢桂菊在两个月的时间里积极地与各大银行沟通，顺利地取得了后者的支持，并及时把钱发放到农民工的手中。她在集团一下子打开了局面。

北京城建集团是以工程总承包、房地产开发、咨询设计、经营生产和资本运作相结合的大型综合性建筑企业集团，流动资金的重要性毋庸置疑。但是长久以来，集团多是与中国建设银行合作，与其他银行并无太多接触。

“与一家银行合作，银行和企业的风险都太过集中，要分散风险，就需要多个合作伙伴。”卢桂菊开始尽一切努力改善集团的外部融资环境。经过反复洽商，集团迅速与工行、农行等四大国有银行以及其他商业银行展开了全方位合作。到2008年，集团已经与18家银行建立了密切的合作关系，信贷规模以年均15亿元的速度增长；截至2008年12月31日，集团获得商业银行授信总额212亿元，大大减轻了集团的资金压力，212亿元的授信规模在同行业中实属凤毛麟角。

功夫不负有心人。集团与银行的良好关系，为其在日后争取一系列大项目发挥了关键作用。凭借着优质的资信评级、庞大的银行授信规模，集团在与国内外多家顶尖级建筑企业的竞标中一次次脱颖而出，鸟巢、T3航站楼等国家级重大项目均被收入囊中。

国家大剧院建筑中标造价需要17亿元、鸟巢29亿元、T3航站楼53亿元，这些肩负着国家荣誉的工程让卢桂菊深切体会到了民族自豪感和责任感，巨大的资金压力更让她丝毫不敢懈怠，她利用一切可利用的方式为项目融资。

这一次，与银行良好的合作关系又发挥了至关重要的作用。所有工程均按时保质保量地完工。2008年8月8日，北京奥运会在鸟巢完美开幕时，卢桂菊异常激动：“我也算为鸟巢贡献过一点力量吧！”

那场“清欠风暴”

建筑行业的一大特点就是欠款多。北京城建集团也不例外，不仅外部欠款多，内部拖欠问题也颇为严重。

集团当时面临着子公司改制和做强做大集团本部的战略调整。为了确保整体战略的稳步推进，集团必须要理顺内外部欠款，回收有效资金。一场“清欠风暴”即将在集团掀起。

“从集团到子公司，上上下下，都成立了清欠办公室，做一次彻底的清欠。”在面对大量历史遗留下来的错综复杂的各类欠款时，卢桂菊格外坚决：“必须在限定时间偿还，不然就以物抵账！”

2004年，在卢桂菊的主持下，集团与各下属单位签订清欠责任书，同时健全、落实清欠责任制，将清欠与年终考核挂钩，严格奖罚，确保清欠责任落实到位。

“有一次，有8个子公司没有完成清欠任务，我们就按规定对这些子公司的领导进行了处罚。有的公司拿不出钱来清账，最后只好用办公楼抵账。”卢桂菊很讲原则，在她铁面无私的“督战”下，集团外部清欠工作的进度加快了许多。2006年至2007年，集团收回外部工程拖欠款达427亿元，而集团年营业收入也不过343亿元。

两手都要抓，两手都要硬。在外部欠款得到有效清理的同时，卢桂菊还着手解决内部拖欠问题，以保证集团所属各独立法人企业生产经营正常进行。由于剥离、分立、合并，集团与上市公司北京城建的资产置换以及内部总分包工程账款拖欠等原因，集团内部各单位相互之间欠款总额高达20多个亿元，而且不断形成新的拖欠。

为此，卢桂菊加大了集团总部对内部清欠的协调力度。“手心手背都是肉，集团只能不偏不倚。你不还钱，那就申请仲裁吧。”于是集团内部仲裁委员会应运而生。

内部仲裁委员会对相互之间纠缠不清问题的干预收到了明显成效。仅2006年和2007年，利用货币资金清偿、以账抵账、以物抵账方式等方式分别清理5年以上内部债权债务总额1.6亿元和1.49亿元，一大批拖欠时间长、清理难度大的内部老大难项目得到了彻底的清理。

如今，在营业收入年均增长10%的情况下，集团外部欠款呈逐年下降趋势，集团和各子公司资金紧张状况得到了有效缓解。“所有的清欠都只有一个目的，让公司账务清晰，确保资金使用。”与当年身上扛着巨大压力相比，如今的卢桂菊早已是“轻舟已过万重山”。

风险控制很关键

卢桂菊一直认为作为总会计师，要狠抓基础财务制度建设。她上任之后，着力建章立制，先后组织编写了数十个内部规范，从各个方面对财务管理进行规范。这其中，《集团公司担保管理暂行办法》不得不提。

“风险控制对建筑行业尤为重要，任何一个环节出现问题都会带来连锁反应。”卢桂菊一直在思索如何加强集团的内部控制，却苦于找不到切入点，直到集团和子公司的担保出现了问题。

2006年，一家子公司为某公司作担保，但由于后者无法清偿到期银行贷款，子公司不得不替其偿还全部700万元贷款。紧接着，集团也出现同样的问题，虽然集团最终并未承担担保责任，但由担保引发矛盾的苗头已经显现。卢桂菊敏锐地意识到，规范对外担保已是箭在弦上，不得不发了。

令人困惑的是，集团近几年改制，控股变为参股的，参股的最后没有股份了，原有担保怎么办？集团内部借款如何处理，承接国际工程时需要开立国际保函，这些又该怎么办？

针对这些新问题，卢桂菊组织有关部门和律师制定了《集团公司担保管理暂行办法》、《对外承包工程保函管理办法》、《企业改制内部管理规定》，规范了担保的程序，部门权责等。其中一个最根本的思想就是，强调了集团所有全资及控股单位不得擅自对外担保及借款。如果一定要对外担保，必须征得集团的同意，并出具有效的反担保措施，比如提供抵押房屋或车辆。对于正在改制的企业，集团分期分批地给予扶持期限，在3年的时间里，改制企业要积极寻找担保单位，如若不行，就拿企业资产到银行抵押。

《集团公司担保管理暂行办法》由于牵扯的范围广、情况复杂，从立项到最终成文历经了两年多的时间。让卢桂菊高兴的是，这套办法从源头上降低了整个集团的担保风险，维护了集团的整体利益。

“现在，子公司要想为别的公司担保，就会好好琢磨一下，考虑到中间的程序和自身资金的安全，担保这事或许就撂下了。这就是刚性制度的魅力。”说到这儿，卢桂菊像个孩子一样开心地笑了。