2014《高级会计实务》案例分析：分权管理与责任中心认定

案例：随着经营的发展，W企业规模越来越大，业务也越来越复杂和多元化。为了更好地进行管理，企业实施分权管理，下设三个分公司。为了正确进行公司内部的业绩评价，公司按照责任对象的特点和责任范围的大小，将三个

案例：随着经营的发展，W企业规模越来越大，业务也越来越复杂和多元化。为了更好地进行管理，企业实施分权管理，下设三个分公司。为了正确进行公司内部的业绩评价，公司按照责任对象的特点和责任范围的大小，将三个分公司分为成本中心、利润中心和投资中心进行考核。

第一分公司为第二分公司提供半成品，但由于半成品具有特殊性，该半成品没有市场价格可供参考。合同不便考核第一分公司的收入。公司规定，第一分公司只对其可控成本负责，每季度不超过1000万元。低于规定的，按低于规定的数值给予1%的奖励。

第二分公司生产产品A。可以对外销售，也可以出售给第三分公司用于更高级产品的进一步生产。公司规定，第二分公司每季需完成800万元的部门税前营业利润，超过部分按2%给予奖励。

第三分公司业务较分散，除可以利用第二分公司产品进一步加工高级产品外，还涉及房地产、旅行社等项目。鉴于该分公司实际情况，公司规定，其经理可以自主确定对项目的投资，产品可自主定价，只需报总公司备案即可。公司规定，第三分公司投资报酬率要高于15%，每提高一个百分点，奖励10万元。

要求：（1）分别说明三个分公司属于什么类型的责任中心并说明原因，简述还有哪种责任中心？

（2）简述第一分公司可控成本应符合的条件，以及在设定成本中心责任时需要关注的问题；

（3）简述企业在设定第二分公司的考核指标还有哪些，说明部门税前营业利润如何计算；

（4）第二分公司和第三分公司为内部产品的转换价格发生了严重的分歧。请说明内部转移价格的种类，指明最理想和最差的转移价格，并说明原因。

（5）从公司总体利益出发，说明第三分公司的考核指标存在的不足，并说明如何改进。

【答案与解析】（1）第一分公司是成本中心，第二分公司是利润中心，第三分公司是投资中心。原因：①成本中心，只发生成本而不取得收入，这类中心称为成本中心。第一分公司不考核收入，只对可控成本负责，是成本中心。②利润中心，是指对利润负责的责任单位。第二分公司产品可以对外销售，以部门税前营业利润为考核指标，属于利润中心。③投资中心，是指既对成本、收入和利润负责，又对投资效果负责的责任中心。第三分公司既对成本、收入负责，也具有投资权。还包括收入中心，收入中心只对产品或劳务的销售收入负责。

（2）可控成本应同时符合以下三个条件：①责任中心能够通过一定的方式了解将要发生的成本；②责任中心能够对成本进行计量；③责任中心能够通过自己的行为对成本加以调节和控制。企业在设定成本中心责任时，需要关注以下问题：①成本转嫁；②过分关注短期目标；③预算宽余。

（3）第二分公司是利润中心，利润中心的业绩评价指标，至少可以有四种选择：贡献毛益、可控贡献毛益、部门税前营业利润、部门利润。部门税前营业利润＝可控贡献毛益－不可控固定成本＝销售收入－变动成本－可控固定成本－不可控固定成本。

（4）内部转移价格的种类包括市场价格、以市场为基础的协商价格、变动成本加固定费用转移价格、全部成本转移价格。最理想的转移价格为市场价格、最差的转移价格为全部成本转移价格。因为以市场价格为基础的内部转移价格，最能体现客观性、公平性，从而被相关的责任中心各方所认可、接受，而完全成本中包含了固定成本，可能产生成本转嫁、决策不当等问题。

（5）目前第三分公司以投资报酬率作为考核指标。投资报酬率指标可能存在决策失调的问题：部门经理会放弃高于资本成本而低于目前部门投资报酬率的机会，或者减少现有的投资报酬率较低但高于资本成本的某些资产，使部门的业绩获得较好评价，但却伤害了企业整体的利益。因此，从公司总体利益角度看，第三分公司的投资报酬率不是一个很好的指标。应该改为剩余收益法或经济增加值作为考核指标。